#ConectarTalento para innovar | Un caso real de #innovación

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“El éxito no es prever el futuro si no construir una organización que avance en cualquiera de los futuros que no podemos prever” Michael Hammer

 Muchas personas de mi entorno más cercano, ajenas a todo este mundo de la transformación cultural, la innovación, la gestión del cambio, la digitalización, el aprendizaje en red…. y todo este mundo apasionante en el que muchos estamos inmersos y nos dedicamos a nivel profesional, no acaban de entender exactamente a qué me dedico – nos dedicamos, en Humannova -, no acaban de entender cómo se materializa todo ese discurso en la práctica de las empresas.

Este fue uno de los motivos principales por los que decidí ilustrar cada capítulo de “Conectar talento, proyectar eficacia” con un ejemplo real, un caso de éxito que por si mismo explicará el cómo se hace eso de #conectartalento para la transformación cultural y en qué tipo de proyectos andamos metidos la gente de Humannova ;-))

Lo mejor del libro es ese regalo de todos y cada uno de esos amigos que han aportado su caso de éxito desinteresadamente. Casos que me gustaría compartir con vosotros porque son muy interesantes y muy prácticos.

Por ese motivo inicio esta serie de post en los que compartiremos esos casos, espero que os sean muy útiles.

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Ya no tiene sentido hablar de otro tipo de organizaciones, las organizaciones ya son abiertas, son 2.0 en la medida en que las personas que habitan en ellas están conectadas a través de todo tipo de redes sociales, en la medida en que comparten, se comunican con el mundo tanto a nivel personal como profesional. La digitalización del mundo y claro está, de las empresas, contribuye directamente a convertirlas cada vez en más abiertas.

Parece obvio deducir que las organizaciones abiertas son más innovadoras y están más preparadas para los cambios ya que se anticipan a ellos con nuevas ideas que en muchos casos se materializan en productos/servicios pioneros que les aportan ventajas competitivas. Y como no hay nada mejor que un ejemplo para explicarlo, en este primer post vamos a ver el caso de TUI y su proyecto de innovación de la mano de Sergi Mesquida, Open Innovation Lead en TUI Travel A&D.

“The most forward thinking player in travel distribution”

“TUI Travel Accommodations & Destinations (TUI) es una organización con casi 10.000 empleados repartidos en todo el mundo y, de los cuales, unos 2.000 están en la sede central ubicada en Palma de Mallorca.

Para una organización tan grande, introducir la innovación requiere de un fuerte soporte por parte de la Dirección General de la empresa. Sin ella, la existencia de tantos niveles jerárquicos puede hacer “disolver” cualquier iniciativa innovadora.

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En el año 2014 TUI impulsó desde Palma una campaña de fomento de la innovación en la compañía denominada “The most forward thinking player in travel distribution”, con el objetivo de concienciar a todo el personal de que, a pesar de disfrutar de una posición de liderazgo en el sector, no debían relajarse y estar continuamente pensando en donde podían estar las nuevas oportunidades para la compañía.

Pero además de las palabras, para impulsar la innovación necesitamos de hechos. Y para materializar dicha iniciativa, desde el área de Tecnologías de la Información (TI) se lanzó una “Campaña de Ideas”. Dicha campaña consistía en lanzar un reto a un grupo de personas, para que propusieran ideas que permitieran “solucionar” dicho reto, pero hacerlo con una “herramienta 2.0” que permitiera compartir conocimiento, fomentar la comunicación entre participantes e incentivar la competición (hecho clave para dinamizar el “engagement” de la gente con el proceso.

Para ello utilizamos una herramienta de gestión de ideas, la cual permitía automatizar las diferentes fases del proceso, facilitar las interacciones entre participantes y dinamizar el proceso. Pero es solo eso: una herramienta. Lo que tuvimos claro desde el principio es que sin una buena definición del reto, una buena estrategia de comunicación y dinamización y, sobretodo, un claro “sponsorship” de la Dirección General, no íbamos a tener éxito.

El primer paso fue definir, con la Dirección General, qué tipo de reto íbamos a proponer. Queríamos ideas disruptivas, innovaciones radicales. El riesgo en estos casos, cuando la definición de reto es tan amplia, es que puedes obtener respuestas muy dispares, difíciles de valorar con la misma objetividad y parámetros. El caso contrario, definir el reto de forma muy concreta, puede llegar a coartar la creatividad de la gente. Optamos finalmente por un reto más abierto, y lo denominamos “What’s Next” (“Qué es lo próximo”, en alusión a la búsqueda de un potencial nuevo negocio para la compañía).

El segundo paso consistió en acordar a quién invitábamos a participar. La idea partía de TI, así que decidimos que lo acotaríamos a dicha comunidad. TUI es una compañía con un fuerte componente tecnológico (su negocio está basado en plataformas tecnológicas que le han proporcionado su posición de liderazgo competitivo en el sector). En total estábamos hablando de invitar a unas 300 personas.

A continuación, debíamos definir cómo estructuraríamos las fases del reto y cómo las dinamizaríamos.

  • La primera fase duró dos semanas. En dicha fase, además de enviar ideas se podían enviar “inspiraciones” (reflexiones, comentarios o documentos que faciliten la concreción de una idea) y comentar las ideas de otros. Hay que tener en cuenta que no todas las personas de una organización tienen facilidad para tener ideas, en cambio pueden ser perfiles “colaborativos”. Hablamos de personas que sí que comentan ideas de otros, les gusta votar ideas o compartir reflexiones que ayuden a otros a tener ideas. Son perfiles igual de valiosos que los que tienen ideas, porque son parte de la “inteligencia colectiva” de la compañía y ayudan a mejorar las ideas de otros. En esta fase obtuvimos un centenar de ideas y otro centenar de comentarios a las diferentes ideas, con una participación del 65% de las personas invitadas al reto. Un dato curioso fue comprobar como los días posteriores al fin de semana que quedaba incluido en esta fase, el número de ideas enviadas creció claramente. La gente pasó el fin de semana pensando ideas!
  • La segunda fase duró 3 días y fue la de votación ¿Cómo incentivábamos que la gente votara ideas? Si haces ganadora a una idea por el voto popular tienden a salir ganadoras las ideas de la gente popular. Por tanto, hay que encontrar un equilibrio entre lo que la gente le gusta y lo que la compañía necesita. Para ello establecimos una primera fase donde el voto popular permitía que 5 ideas pasaran directamente a la evaluación final de un jurado especializado. En esta fase conseguimos casi 500 votos (sólo se podía votar una vez cada idea y no podías votar las propias).
  • La tercera fase duró una semana y consistía en la preselección de las ideas por parte de un jurado. Era una selección rápida, con criterios sencillos de viabilidad y alineamiento con el objetivo del reto. La idea era quedarnos con 15 ideas, que sumadas a las 5 del voto popular, eran las 20 ideas que pasaban a ser evaluadas por un jurado especializado, en la siguiente fase.
  • La última fase, que duró 1 semana, consistía en seleccionar las 5 ideas finalistas. La evaluación la realizaba un jurado compuesto por personas de las diferentes áreas de negocio de la compañía, no solo de TI. En esta última fase se evaluaban criterios de singularidad de la idea, viabilidad, potenciales beneficios y “time to market”.

Todas estas fases iban acompañadas de una planificación de mensajes de motivación, informando de los rankings de personas con más ideas, comentarios, votos. Cada mensaje enviado en los momentos claves, pre y post de cambios de fase, para evitar la relajación de los participantes.

El último paso era determinar cuáles eran los incentivos para las ideas ganadoras. A todo el mundo le atrae el incentivo material (especialmente el económico), pero teníamos claro que a la gente también le motiva el reconocimiento, por parte de sus compañeros y por parte de sus superiores jerárquicos. Por ello decidimos crear un premio común de 100€ para las 5 ideas mejor valoradas y, adicionalmente, que dichas 5 ideas fueran presentadas por sus creadores (potenciales “emprendedores corporativos”), en una sesión fuera de la oficina, a los miembros del Comité de Dirección de la compañía.

En dicha sesión nuestros “emprendedores corporativos” tenían 3 minutos para presentar su idea y 5 minutos para responder preguntas del Comité, el cual finalmente debía “invertir” una parte del dinero ficticio que se le había proporcionado al inicio de la sesión, en cada una de las ideas presentadas.

El recuento final de las “inversiones” nos proporcionaba un ganador que recibía un premio adicional de 1.000€ !!!

Adicionalmente, y uno de los “premios” más valorados por los ganadores, fue que para todas las ideas presentadas existía el compromiso, por parte del Comité, de facilitar recursos para analizar su viabilidad. Aquellas ideas interesantes, tras un análisis de mercado más en profundidad, serían presentadas al órgano interno de la compañía que evaluaba la aprobación del desarrollo de nuevas iniciativas de negocio.

Del total de las cinco ideas ganadoras, tres de ellas fueron analizadas en profundidad. De éstas, dos fueron presentadas al órgano de aprobación de nuevas ideas de negocio y para las dos se está construyendo un caso de negocio que permita tomar una decisión final sobre la viabilidad e interés estratégico para la compañía.

Una de las lecciones aprendidas más importantes durante el proceso fue la satisfacción que los ganadores tenían de poder presentar, en algunos casos por primera vez, un proyecto delante de los miembros de Comité de Dirección. Éstos no sólo hicieron preguntas sobre las diferentes ideas, sino que al final de la sesión, y antes de proceder a “invertir”, dieron su opinión sobre cada una de las ideas presentadas.

El resultado fue un éxito y los miembros del Comité pidieron que la iniciativa se extendiera, con nuevos retos, al resto de la compañía. Eso es exactamente en lo que estamos trabajando actualmente, en paralelo con otras actividades innovadoras que nos permitan plasmar, con hechos, nuestra visión de ser “The most forward thinking player in travel distribution”.

 

* Vídeo de Gerard Morell

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