Common people: Superhéroes de empresa

Historias reales

Acostumbro a escribir en esta sección historias reales de personas corrientes, de gente común, auténticos superhéroes, que vivo directa o indirectamente. Os aseguro que son historias auténticas a las que solo les cambio los nombres de los protagonistas reales y algún detalle que pueda identificarlos.

Y en este caso la historia de Pedro bien vale explicarla en un post.

Primero se “coló” en mi Linkedin, después me lo encontré por Twitter, y finalmente nos empezamos a comunicar vía WhatsApp. Así conocí a Pedro. Me empezó a hablar de redes sociales corporativas y a explicarme que está convencido de que en su empresa las necesitan porque puede ser una buena herramienta para empezar a hacer las cosas de forma diferente, ser más innovadores, comunicarse mejor internamente e implicar a las personas de la organización en un objetivo común. Está convencido de que con herramientas 2.0 pueden ser más competitivos y productivos y estar más preparados profesionalmente.

Mientras hablamos y nos leemos desprende pasión en lo que dice. Me pide opinión, me pide ayuda para convencer a su empresa de que implante una red social corporativa.

En definitiva, Pedro ha iniciado una cruzada interna en su empresa para conseguir convencer a diferentes directivos de la importancia de innovar y de gestionar un cambio de cultura, una cultura enfocada a escuchar el mercado pero también escuchar a sus trabajadores.

Como otros muchos profesionales, ha oído hablar de las redes sociales corporativas pero no acaba de entender cómo funcionan y por eso me pide ayuda, había leído alguno de mis post y sabía que me dedicaba profesionalmente.

Hasta aquí esta historia no tiene nada de particular si no fuera porque Pedro es un operario de producción. Sí, un” mono azul” proactivo e implicado con su empresa, que desde su posición en la cadena de producción está intentando liderar por propia iniciativa un proyecto que implica a toda la organización y está luchando contra todos las barreras que se está encontrando a su paso, incluidas las de dirección (mejor dicho, fundamentalmente las de dirección) para persuadirles de que necesitan gestionar el cambio y que, para ello, estas herramientas pueden ser de gran ayuda.

La paradoja es que esta organización tiene un sistema de gestión de desempeño en el que uno de los objetivos 2012 de cada colaborador es generar 5 nuevas ideas al año , que introducen en un buzón de sugerencias.

El sin sentido es que esta empresa está realizando un programa de desarrollo de competencias en el que contemplan la iniciativa, la proactividad, y la intraenprendeduría como competencias básicas para toda la organización.

La contradicción es que la compañía ha invertido grandes sumas de dinero en implicar a los empleados con los objetivos y valores de la organización.

Pero la mayor paradoja de todas es que desde la cúpula directiva de la empresa y sus estratégicas reuniones de Comité de Dirección han decidido potenciar la innovación y el cambio cultural, y sin embargo …..

Pedro que lleva casi 3 años en el mismo puesto de operario y aún conserva la frescura y el entusiasmo que otros ya han perdido hace tiempo.

Con mucha probabilidad, Pedro perderá la energía y el optimismo en esta cruzada particular y no conseguirá liderar este proyecto porque la compañía lo ningunea, no le da importancia a la opinión, la ilusión y el talento que pueda tener un “simple” operario, último eslabón de la cadena.

Os dejo el Himno de Pulp: Common People  (dedicado a Pedro)

Como mensajes en una botella

Historias reales

Compañeros de RRHH nos queda tanto por hacer!!!

Cuando veo situaciones reales como la que os voy a explicar, es cuando me doy cuenta de que todavía nos queda un largo camino por delante.

Imagínate que estás haciendo un zoom sobre Barcelona, desde el aire, imagínate que te acercas al 22@, allí en uno de los edificios , en la 4ª planta hay una empresa de servicios, de las conocidas, de las que intentan dar una imagen de empresa moderna, cool, fresca, orientada al servicio y orientada a las personas.

Sigues haciendo zoom, en la 6ª planta hay una ventana con luz en la que está “ella”.

“Ella” es una profesional que ha invertido en esa organización los 10 mejores años de su vida profesional, con ilusión, sin mirar el reloj a la hora de salir, de las que intenta coger pocas bajas .. y ahora está aislada, castigada, en una planta vacía, con una cámara de seguridad instalada especialmente para vigilarla, un servidor para controlar sus movimientos, aislada del resto de sus compañeros, con nula conversación, nula relación, realizando un trabajo sin contenido ni responsabilidad.

La Dirección general la ha castigado por solicitar una reducción de jornada (a la que tiene todo el derecho) tras su baja por maternidad, situación que evidentemente ha denunciado.

¿Hablamos de conciliación?

Desgraciadamente siguen existiendo historias de este tipo, rocambolescas, propias de otros siglos. No acabo de comprender como un Director General de una empresa de éxito, a quien se le supone inteligente y con cierta capacidad de liderazgo, de gestión de equipos y del talento de su empresa, quien debe saber a la perfección que el valor de su empresa son sus profesionales porque hablamos de una empresa cuyo valor añadido es el potencial intelectual de los trabajadores del conocimiento y su creatividad, no conozca (o no ponga en práctica) la primera regla de la motivación humana.

Si todos sabemos que el reconocimiento provoca efectos altamente motivadores y consigue implicación de las personas, que se transforma en mejores resultados para la organización; Si todos sabemos que ningunear y ridiculizar a un colaborador, produce un efecto contagioso en el resto de la organización, que piensan aquello de que cuando las barbas de tu vecino… ¿Por qué no se pone en práctica?

Estamos hablando de empresas conocidas, con personas formadas en dirección y gestión, a las que se les supone que les habrá llegado algunos de los artículos que hablan de la gestión efectiva de los equipos, de la motivación de las personas.

Delante de situaciones así me da la sensación de no haber avanzado nada. El mensaje que tejemos los profesionales de RRHH, proclamado a los 4 vientos, no llega a muchas empresas.

Los profesionales de sector, vivimos en una burbuja endogámica en la que nos vamos retroalimentando con nuestras propias teorías de RRHH y mensajes humanistas que no llegan a la calle ni  a las empresas reales. Nos dedicamos a escribir libros y dar conferencias con mensajes que no llegan a muchos de los que toman decisiones. Mensajes en una botella que solo algunos encuentran.

Lo realmente preocupante es que en plena era del dospuntocerismo facilitador de la comunicación, los mensajes no llegan a los centros de poder. La gestión de las personas en las organizaciones es algo demasiado importante como para que lo gestione un solo departamento. Los Directores Generales son los verdaderos Directores de RRHH y sin embargo muchos todavía no lo saben.

Algo está fallando, ¿Cómo pasamos a la acción?

Cuánto talento desaprovechado!

 

Historias reales

El último encargo que me realizaron, antes de mis bien merecidas vacaciones, fue un Management Audit, una evaluación profesional a una persona que llevaba trabajando más de 15 años en una organización multinacional del sector industrial. La necesidad de la evaluación estaba motivada porque dicha persona, con más de 15 años de antigüedad en la compañía, había solicitado un cambio de posición hacia cualquier otra área de la empresa con tal que no fuera la actual, necesitaba salir como fuera de allí . Desde Recursos Humanos habían atendido su solicitud pero necesitaban conocer mejor su perfil de competencias y su adecuación a las diferentes áreas de la compañía, lo que motivó el encargo. (“¿No me conocen bastante después de tantos años?” pensaba él)

Previamente a conocer a la persona a evaluar, caí en los estereotipos típicos imaginando que estaría ante una persona “quemada” por la organización y sin ningún tipo de motivación para desarrollarse, que lo único que buscaba era una huída de su situación por aburrimiento.

Mi sorpresa fue encontrarme a un profesional lleno de energía, positivo, creativo, implicado con la organización hasta la médula, con elevado conocimiento de la misma por los años que había pasado “dándolo todo”, con gran capacidad de análisis y organización, de esas personas que poseen un liderazgo natural, con elevada influencia en las personas de la organización y muy orientado a la mejora y a los resultados. Uno de esos perfiles profesionales tan buscados en todas las empresas. Un motor capaz de poner proyectos en marcha que con su experiencia acumulada podría hacer ganar dinero a la empresa y sin embargo estaba desaprovechado por la organización.

¿Qué es lo que pasaba con este profesional? Había solicitado un cambio hacía cualquier otra posición y no le importaba cual.

5 años atrás se había incorporado un nuevo responsable a su área, su jefe actual, que desde entonces le estaba bloqueando toda iniciativa, no dejaba que sus ideas innovadoras prosperaran, no le permitía aportar mejoras a su puesto de trabajo ni a su departamento.

Poco a poco se había ido quedando sin contenido, sin proyectos que le retaran, se había ido marchitando en parte por la acción de un jefe inseguro, lleno de miedos y con poca capacidad de liderazgo.

Y lo más triste es que la organización no había reaccionado hasta ahora a sus solicitudes de cambio (llevaba 4 años pidiéndolo)…..cuánto talento desaprovechado y durante cuánto tiempo!! En este caso una pérdida de talento que se podría traducir en cifras, el coste de todo lo que ha dejado de ganar esta organización por la falta de motivación de uno de sus empleados estrella, podría suponer mucho dinero. Evidentemente el resto de personas del departamento se encontraban en una situación parecida.

Ya sabemos que las organizaciones perfectas no existen ni tampoco el líder perfecto, pero en una organización multinacional en la que invierten un presupuesto elevado en desarrollo de liderazgo, coaching, sofisticados sistemas de motivación, formación y retribución, se olvidan del sentido común y de gestionar a las personas con sencillez.

Sea cual sea nuestra fuente de motivación, que recopila en su libro Beatriz Valderrama, existen unos principios básicos que todos conocemos: las personas necesitamos sentirnos útiles en el trabajo, poder desarrollar nuestro talento, que nos escuchen y respeten. Es así de sencillo.

En una organización en la que existen sofisticados sistemas de innovación, un Comité de Innovación para gestionar las ideas innovadoras con premios a las mejores ideas, en la que organizan anualmente la “Semana de la Innovación”, entre otras acciones para fomentarla, existen responsables de departamento que anulan cualquier idea nueva que no provenga de sí mismos. Una organización que se olvida de lo esencial: formar a sus líderes en las habilidades necesarias para potenciar la gestión del cambio en la empresa.

Lo peor de todo es que esta historia no tiene nada de especial, es una historia que se repite continuamente en las diferentes empresas, sean del sector y dimensiones que sean.

Con lo barato que puede llegar a ser y de sentido común, cuidar la motivación de los profesionales a la vez que desarrollar el liderazgo de aquellos que tienen responsabilidad sobre equipos.

El liderazgo se viste de Prada

Discriminación positiva: la paradoja

Historias reales

De pequeña me tocó vivir los movimientos feministas, he vivido y sufrido la lucha por la igualdad de género,  la lucha por la igualdad profesional, social y familiar. También he vivido los avances en este sentido, sobre todo a nivel profesional: la conciliación laboral ha pasado a ser algo aceptado como natural y positivo, tengo amigos que disfrutan de bajas por paternidad, que se encargan de los niños por disfrutar de mejores horarios que sus compañeras, incluso que no trabajan para cuidar de ellos.

Y cuando en mi mundo parecía que la palabra feminismo había pasado de moda, que la igualdad de oportunidades se había instaurado como algo natural en nuestra sociedad, cuando pocos se plantean que las obligaciones familiares son cosa de dos, y que tanto hombres como  mujeres pueden ser buenos profesionales, políticos, padres, madres…..y esta etapa de la discusión estaba superada,  aparece la paradoja.

Y  uno de los encargos más recientes de uno de nuestros clientes tiene que ver con ella.

Se trata de una empresa multinacional, muy muy conocida. Hablando con el Director de Recursos Humanos me plantea el problema que está viviendo la organización. Desde Alemania les obligan a empezar a discriminar positivamente en las promociones a cargos de dirección, tanto en la Cúpula Directiva como en los segundos niveles de dirección. Deben empezar a aplicar un porcentaje de mujeres directivas y no tienen cantera.

No porque no haya mujeres en la organización, ya que son más del 65%, sino porque se han encontrado con la paradoja de que las mujeres no quieren asumir posiciones de responsabilidad en la compañía, la gran mayoría se encuentran en aquel momento vital en el que priorizan dedicarse a su vida familiar antes que a la profesional, y no están dispuestas a asumir cargos de responsabilidad que supongan ampliar horarios y viajes. NO QUIEREN.

Otro porcentaje importante de mujeres si están dispuestas a asumir esa responsabilidad pero no están preparadas, porque no han desarrollado una carrera profesional en la organización (acaban de salir de ese momento vital en el que priorizan su vida familiar antes que la profesional, o son demasiado Jóvenes). QUIEREN PERO NO PUEDEN

Y por último un pequeño porcentaje de ellas, QUIEREN Y PUEDEN, pero han desarrollado un liderazgo basado en características femeninas, el famoso y eficiente LIDERAZGO FEMENINO (hecho bastante natural porque son mujeres) y se encuentran con que la cúpula, los que finalmente seleccionan y deciden quién puede asumir los puestos de alta dirección, son hombres con perfil de “macho alfa” (con perdón), que encuentran que las competencias de esas pocas mujeres preparadas son….digamos…poco masculinas, consideran que son poco agresivas para dirigir la Compañía. 

Claro, con este panorama no me extraña que la gran mayoría no quiera asumir posiciones de responsabilidad.

¿A quién hay que cambiar? ¿A quién hay que desarrollar? En esta Organización han entrado en un bucle de difícil salida. Se les presenta una clara necesidad de gestión del cambio (en este caso vestida de Prada) en la que tod@s se tendrán que enfrentar a la destrucción de sus conceptos mentales,  en el que tod@s deberán cambiar sus estructuras mentales antiguas.

….y yo que pensaba que todo esto estaba pasado de moda

Atrapados en una celda de oro

Historias reales

Hace unos días conversaba con un amigo que se ha quedado recientemente en paro, como tantos otros, sobre las trampas que crean las organizaciones buscando el compromiso y la fidelidad de los trabajadores.

Mi amigo, de unos 40 y pocos, con hipoteca e hijos, me explicaba que había trabajado 15 años en la misma empresa, y que en esos años su recorrido siempre había sido ascendente: promociones, subidas salariales, asignación de proyectos retadores y  nuevas responsabilidades. Él, que es una persona inquieta, de los que no soportan bien la rutina, recordaba que, cuando empezaba a aburrirse sucedía algo que conseguía motivarlo.

Me comentaba que cada vez que tenía una nueva responsabilidad, una subida salarial o algún cambio positivo, aunque se alegraba, una parte de él pensaba que la empresa lo estaba atrapando, que cada logro profesional era un nuevo barrote en su celda de oro, de la que cada vez le iba a costar más salir.  Con cada logro se sentía menos libre.

No sabía si le gustaba su trabajo, no se lo había planteado. No sabía si quería seguir el resto de su vida en esa celda de oro,  solo sabía que no podía escapar de ella.

Tras el despido no le ha tocado más remedio que reflexionar, plantearse su futuro profesional y vital (éste es mucho más difícil).

El problema es que la historia de mi amigo es una historia común,  que hemos escuchado muchas veces.  Podemos estar implicados con nuestra empresa y nuestro trabajo pero eso no significa que sea nuestro proyecto vital.

Desde los departamentos de Recursos Humanos trabajamos para conseguir motivar, implicar, comprometer con el doble objetivo de obtener mejores resultados y hacer a las personas más felices.  Intentamos fidelizar con aquello que más necesita cada uno, sea responsabilidad, salario, seguridad o proyectos.  Pero la pregunta es  ¿Realmente estamos ayudando a los profesionales a crecer personalmente y a construir su futuro? ¿O lo único que conseguimos es atraparlos en esa “celda de oro” de la que temen salir? ¿Es responsabilidad de las organizaciones ayudar en ese crecimiento personal de sus trabajadores? Me da la risa solo de pensarlo.

Francamente, como empresaria siento que bastantes problemas tengo como para, además preocuparme de si las personas de mi empresa han encontrado su proyecto vital o no. En momentos de bonanza quizás pueda notar alguna tímida vocación para colaborar en el bienestar de la sociedad,  pero no en plena crisis.

Está claro que cada uno es responsable de sí mismo, de su evolución y crecimiento; aunque considero que las organizaciones, las empresas,  deberían desempeñar un rol en la sociedad de contribuir a construir un mundo mejor, contribuir a través del apoyo en el aprendizaje y crecimiento personal de sus trabajadores. Necesitamos organizaciones que lideren y se comprometan para encontrar significado en el mundo. Aunque….es claramente un riesgo invertir en el desarrollo personal de alguien que puede dejar la empresa en cualquier momento y probablemente gracias a ese crecimiento vital  ¿Como le retorna a la empresa la inversión realizada para ayudar a crecer a alguien ?

Ciertamente parece un callejón sin salida.