Common people: Superhéroes de empresa

Historias reales

Acostumbro a escribir en esta sección historias reales de personas corrientes, de gente común, auténticos superhéroes, que vivo directa o indirectamente. Os aseguro que son historias auténticas a las que solo les cambio los nombres de los protagonistas reales y algún detalle que pueda identificarlos.

Y en este caso la historia de Pedro bien vale explicarla en un post.

Primero se “coló” en mi Linkedin, después me lo encontré por Twitter, y finalmente nos empezamos a comunicar vía WhatsApp. Así conocí a Pedro. Me empezó a hablar de redes sociales corporativas y a explicarme que está convencido de que en su empresa las necesitan porque puede ser una buena herramienta para empezar a hacer las cosas de forma diferente, ser más innovadores, comunicarse mejor internamente e implicar a las personas de la organización en un objetivo común. Está convencido de que con herramientas 2.0 pueden ser más competitivos y productivos y estar más preparados profesionalmente.

Mientras hablamos y nos leemos desprende pasión en lo que dice. Me pide opinión, me pide ayuda para convencer a su empresa de que implante una red social corporativa.

En definitiva, Pedro ha iniciado una cruzada interna en su empresa para conseguir convencer a diferentes directivos de la importancia de innovar y de gestionar un cambio de cultura, una cultura enfocada a escuchar el mercado pero también escuchar a sus trabajadores.

Como otros muchos profesionales, ha oído hablar de las redes sociales corporativas pero no acaba de entender cómo funcionan y por eso me pide ayuda, había leído alguno de mis post y sabía que me dedicaba profesionalmente.

Hasta aquí esta historia no tiene nada de particular si no fuera porque Pedro es un operario de producción. Sí, un” mono azul” proactivo e implicado con su empresa, que desde su posición en la cadena de producción está intentando liderar por propia iniciativa un proyecto que implica a toda la organización y está luchando contra todos las barreras que se está encontrando a su paso, incluidas las de dirección (mejor dicho, fundamentalmente las de dirección) para persuadirles de que necesitan gestionar el cambio y que, para ello, estas herramientas pueden ser de gran ayuda.

La paradoja es que esta organización tiene un sistema de gestión de desempeño en el que uno de los objetivos 2012 de cada colaborador es generar 5 nuevas ideas al año , que introducen en un buzón de sugerencias.

El sin sentido es que esta empresa está realizando un programa de desarrollo de competencias en el que contemplan la iniciativa, la proactividad, y la intraenprendeduría como competencias básicas para toda la organización.

La contradicción es que la compañía ha invertido grandes sumas de dinero en implicar a los empleados con los objetivos y valores de la organización.

Pero la mayor paradoja de todas es que desde la cúpula directiva de la empresa y sus estratégicas reuniones de Comité de Dirección han decidido potenciar la innovación y el cambio cultural, y sin embargo …..

Pedro que lleva casi 3 años en el mismo puesto de operario y aún conserva la frescura y el entusiasmo que otros ya han perdido hace tiempo.

Con mucha probabilidad, Pedro perderá la energía y el optimismo en esta cruzada particular y no conseguirá liderar este proyecto porque la compañía lo ningunea, no le da importancia a la opinión, la ilusión y el talento que pueda tener un “simple” operario, último eslabón de la cadena.

Os dejo el Himno de Pulp: Common People  (dedicado a Pedro)

Herramientas 2.0 para impulsar el cambio cultural

Los nuevos tiempos han provocado cambios en los estilos de liderazgo, potenciando un liderazgo que siempre ha existido pero que ahora, gracias a las redes sociales, entre otras cosas, cobra importancia en las empresas, el liderazgo distribuido, que a su vez facilita el cambio cultural en las organizaciones.

Que las redes sociales pueden cambiar el mundo ya está demostrado, recuerda el papel que han jugado en los cambios de Oriente Medio, imagina los cambios que pueden facilitar en las organizaciones.

Sin embargo, estas herramientas son sólo facilitadoras del cambio, sin una base de cultura de empresa innovadora las herramientas sociales de poco sirven. Bien utilizadas las herramientas 2.0 ayudan a crear entornos innovadores y cambiar culturas.

En un post muy anterior a este, comentábamos los beneficios que aportaban a las organizaciones las redes sociales corporativas.

El continuo desarrollo de los diferentes profesionales, el papel de las personas y las interacciones que se producen entre ellas en los procesos de cambio son esenciales para adaptarse a los cambios, como también lo son la utilización de las redes sociales corporativas a través de las que esos profesionales se comunican de una forma interactiva, ágil y constante.

Son herramientas a través de las cuales las opiniones fluyen, se generan nuevas ideas que pueden llevar a nuevos conceptos y proyectos que a la vez generan nuevos productos y porque no, cambio de valores. Gracias a ellas se ha cambiado la tendencia hacia la colaboración entre profesionales, a compartir información que antes se guardaba como un tesoro que teníamos apropiado porque creíamos que la información era poder. Y ciertamente lo es, pero nos hemos dado cuenta que al compartirla también recibimos más información y nos enriquecemos todos. Aunque quedan barreras por salvar ya no nos cuesta colgar en la red aquel informe que tantas horas nos costó elaborar porque, gracias a otros documentos – en la red- que hemos consultado, nos ha llevado menos tiempo elaborar.

Conversaciones de liderazgo e innovación 2.0 

Los viejos mecanismos de comunicación de nuestras organizaciones devienen insuficientes, poco inteligentes, para los nuevos entornos de innovación. Los entornos actuales empresariales nos obligan a cambios constantes en las profesionales, se nos pide cada día un poco más, más ideas y que las implantemos a mayor velocidad. Por lo que conseguir que las personas de las organizaciones nos sintamos partícipes de la evolución de la empresa y comprometidas con la innovación, porque se nos escucha, se nos pregunta y nuestras ideas evolucionan hasta convertirse en una realidad, que automáticamente nos motiva para seguir aportando, se convierte en un reto. En la consecución de este reto podemos contar con la ayuda de las herramientas 2.0. que además de comunicar “hacia abajo”, son capaces de escuchar la “inteligencia” de las personas, para que se convierta en “inteligencia colectiva”. Estas forman parte de las nuevas herramientas básicas de la innovación y de la gestión de personas (RRHH2.0).

Pero ¿cómo actúan las redes para conseguir sus consecuencias en tu organización?

Algunos factores que potencian el cambio:

1. Potenciar la generación de ideas: las ideas y la creatividad fluyen de forma más rápida en entornos 2.0. Desde cualquier parte de la organización puede surgir una idea y estas se comparten y se modifican de forma más rápida. Las nuevas ideas son la base del crecimiento empresarial.

2. Facilitar el aprendizaje organizativo: la transmisión de información clave y/o novedosa por parte de comunidades de práctica en una organización puede ser la mejor forma de compartir el conocimiento en nuestras organizaciones y eliminar la resistencia organizativa al cambio en los procesos de innovación.

3. Provocar la colaboración: Las comunidades en torno a objetivos concretos pueden crear fuertes lazos de grupo y todos sabemos que la colaboración es la energía del cambio. Colaboración es la clave de la creatividad y de la implantación de la innovación.

4. – Descentralización de la influencia y compromiso: las redes sociales no están pensadas para que el orden jerárquico intervenga, y la influencia puede ser más transversal y descentralizada. Este tipo de participación crea compromiso e involucración en el cambio donde todos pueden ser protagonistas.

Post basado en el libro “Liderazgo e innovación 2.0”             

El liderazgo se viste de Prada

Discriminación positiva: la paradoja

Historias reales

De pequeña me tocó vivir los movimientos feministas, he vivido y sufrido la lucha por la igualdad de género,  la lucha por la igualdad profesional, social y familiar. También he vivido los avances en este sentido, sobre todo a nivel profesional: la conciliación laboral ha pasado a ser algo aceptado como natural y positivo, tengo amigos que disfrutan de bajas por paternidad, que se encargan de los niños por disfrutar de mejores horarios que sus compañeras, incluso que no trabajan para cuidar de ellos.

Y cuando en mi mundo parecía que la palabra feminismo había pasado de moda, que la igualdad de oportunidades se había instaurado como algo natural en nuestra sociedad, cuando pocos se plantean que las obligaciones familiares son cosa de dos, y que tanto hombres como  mujeres pueden ser buenos profesionales, políticos, padres, madres…..y esta etapa de la discusión estaba superada,  aparece la paradoja.

Y  uno de los encargos más recientes de uno de nuestros clientes tiene que ver con ella.

Se trata de una empresa multinacional, muy muy conocida. Hablando con el Director de Recursos Humanos me plantea el problema que está viviendo la organización. Desde Alemania les obligan a empezar a discriminar positivamente en las promociones a cargos de dirección, tanto en la Cúpula Directiva como en los segundos niveles de dirección. Deben empezar a aplicar un porcentaje de mujeres directivas y no tienen cantera.

No porque no haya mujeres en la organización, ya que son más del 65%, sino porque se han encontrado con la paradoja de que las mujeres no quieren asumir posiciones de responsabilidad en la compañía, la gran mayoría se encuentran en aquel momento vital en el que priorizan dedicarse a su vida familiar antes que a la profesional, y no están dispuestas a asumir cargos de responsabilidad que supongan ampliar horarios y viajes. NO QUIEREN.

Otro porcentaje importante de mujeres si están dispuestas a asumir esa responsabilidad pero no están preparadas, porque no han desarrollado una carrera profesional en la organización (acaban de salir de ese momento vital en el que priorizan su vida familiar antes que la profesional, o son demasiado Jóvenes). QUIEREN PERO NO PUEDEN

Y por último un pequeño porcentaje de ellas, QUIEREN Y PUEDEN, pero han desarrollado un liderazgo basado en características femeninas, el famoso y eficiente LIDERAZGO FEMENINO (hecho bastante natural porque son mujeres) y se encuentran con que la cúpula, los que finalmente seleccionan y deciden quién puede asumir los puestos de alta dirección, son hombres con perfil de “macho alfa” (con perdón), que encuentran que las competencias de esas pocas mujeres preparadas son….digamos…poco masculinas, consideran que son poco agresivas para dirigir la Compañía. 

Claro, con este panorama no me extraña que la gran mayoría no quiera asumir posiciones de responsabilidad.

¿A quién hay que cambiar? ¿A quién hay que desarrollar? En esta Organización han entrado en un bucle de difícil salida. Se les presenta una clara necesidad de gestión del cambio (en este caso vestida de Prada) en la que tod@s se tendrán que enfrentar a la destrucción de sus conceptos mentales,  en el que tod@s deberán cambiar sus estructuras mentales antiguas.

….y yo que pensaba que todo esto estaba pasado de moda