Objetivando lo subjetivo en la gestión del desempeño

Gracias a mi trabajo como consultora de recursos humanos he podido conocer los sistemas de gestión del desempeño de varias empresas, empresas de diferentes tamaños y sectores.

Algunas de ellas  funcionan con sistemas sencillos,  ágiles, adaptados a sus necesidades y otras con sistemas muy sofisticados que cuesta gestionar. También he vivido como colaboradora la evaluación de mi desempeño.

En casi todas las organizaciones  me he encontrado con la misma situación, la evaluación en los sistemas de gestión del desempeño no acaba de funcionar, es subjetiva y no cumple con su objetivo principal “mejorar el desempeño”.

Tanto colaboradores como gestores del desempeño lo saben, y en muchas de estas empresas ya se está trabajando para mejorar el Sistema de Gestión del Desempeño.

La necesidad de mejorar el sistema de cada empresa se concentra principalmente en buscar la manera de objetivar la evaluación, cuestión bastante complicada si tenemos en cuenta que los evaluadores somos humanos,  nos movemos y decidimos por percepciones, simpatías, intereses y motivaciones varias, que quizás no tienen nada que ver con el buen o mal desempeño de los colaboradores.

Pensamientos como:

• No quiero ser “el malo” de la empresa evaluando de forma demasiado exigente a mis colaboradores.
• No tengo ganas de discutir sobre su desempeño
• No puedo puntuarle bajo en desempeño, somos amigos
• Total para lo que sirve, no quiero ser impopular
• Si lo puntúo alto tendrá un sueldo variable y me evito problemas

….entre otros, unidos a las diferentes distorsiones de la evaluación provocan que subjetivicemos aún más.

El resultado de todo ello es que los colaboradores perciben los SGD como subjetivos, injustos y que no sirven para nada, y no cumplen su objetivo principal, ni motivan ni desarrollan profesionalmente.

¿Se puede conseguir objetivizar lo subjetivo en la evaluación? seguramente no al 100% y hasta es positivo que haya un margen de subjetividad.

Para conseguir sistemas más objetivos en las empresas se está trabajando en varias líneas, algunos ejemplos:

• La formación del evaluador como gestor-desarrollador. El objetivo es conseguir desarrollar al evaluador no tanto en el conocimiento del sistema, sino en habilidades de observación y evaluación, para conseguir cambiar la actitud del gestor del equipos, que asuma un rol que implique el desarrollo de los colaboradores. Conseguir que el líder del equipo se sienta responsable del desarrollo profesional de su “gente”.
• Crear comités de evaluación: que la evaluación no la haga una sola persona sino que el jefe directo comente ante un comité el porque de sus puntuaciones y comparta información, de esta manera el evaluador tiene que analizar y meditar más a fondo sus puntuaciones.
• Introducir la evaluación del evaluador, que el gestor del equipo sea evaluado por sus colaboradores como “evaluador” y que el desempeño sea uno de sus objetivos.
• Introducir  una curva de normalización de puntuaciones por departamentos o áreas, de manera que no se acumulen ni altas ni bajas puntuaciones (según la tendencia del gestor) en un mismo departamento.

Pero la clave del éxito está en el diseño del sistema a la medida de cada organización y  como siempre, conseguir implicación de todas las personas de la organización con el sistema.